基业常青的介绍

1. 基业常青的介绍

《基业长青》，英文：Build to Last，全书名：《基业长青—企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies），作者：吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras），20世纪90年代选出两本最重要的管理书籍之一。

2. 基业长青和基业常青的区别与联系

二者没有联系。主要区别是，作者不同、内容不同、出版时间不同，具体如下：
一、作者不同
1、基业长青
《基业长青》是美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯创作的管理类著作。

2、基业常青
《基业常青(企业长寿秘诀)》作者常桦。
二、内容不同
1、基业长青
《基业长青》一书主要研究那些企业处于初创时期的状况，处于中型企业、大型公司时的情形，研究他们如何应对世界发生急剧变化（两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡等）而依然基业常青。
书中通过旁征博引对高度成功、富有生命力的高瞻远瞩公司在企业战略、组织、流程、企业文化以及企业接班人培养等方面均做了精辟透彻和生动深入的分析，并对该书中鲜活确凿的个案进行叙解、梳理、剖析、凝练和升华，为读者认知大公司提供了深层次、多切面以及令人信服的比照和可供借鉴的先进管理思维方式，从不同侧面演绎与诠释了世界著名企业长盛不衰的发展史。
2、基业常青
《基业常青(企业长寿秘诀)》为读者提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提了实际指导。摈弃了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，深入研究发现伟大企业出类拔萃的永恒品质。不仅提供了杜邦、西门子、松下、通用电气、万向等具体的案例，而且《基业常青(企业长寿秘诀)》还提了实用的策略和方法，能够适用于各个层次的企业家、经理人与创业者，它为在新时代成就伟大而长寿的企业提供了一个可参考的范例。
三、出版时间不同
1、基业长青
首版时间：1994年。
2、基业常青
出版时间：2012-6。
参考资料来源：百度百科-基业长青
参考资料来源：百度百科-基业常青：企业长寿秘诀

3. 到底是“基业常青”还是“基业长青”？

是《基业长青》。
是美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯创作的管理类著作，于1994年首次出版发行。书中詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的，研究了这18个基业常青公司的成功经验。
书中表达了一种普遍规律，是一种管理理念、组织结构和行为方式，书中富于创造性地打破了关于企业管理与运作的种种旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。

扩展资料
作者简介：
詹姆斯·柯林斯，1958年出生于美国，1988年进入斯坦福大学商学院任教，曾获该学院的杰出教学奖。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司、惠普公司等公司任高级经理和CEO，现任美国加利福尼亚的帕洛阿尔托经营着管理教育和咨询公司。
杰里·波拉斯，斯坦福大学商学院组织行为与变化的“弗雷德·H·美林”教授，《流式分析》一书的作者，用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。曾领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目，曾在通用电气公司和洛克希德公司任职。
参考资料来源：百度百科——基业长青

4. 企业基业长青的基础是什么？

”在浙江省中科企业研究院、中科企业家学院第46期公司治理与资本运营高级研修班上，来自清华大学经济管理学院的博士生导师、清华大学中国创业研究中心主任姜彦福教授讲述了“CEO职业经理人激励机制”这一成功经营术。 他表示，解决产权问题、实现股份化改制以及企业的转型升级是企业基业长青的基础。 “打工皇帝”为什么牛？ 随着现代企业制度的逐步建立和完善，企业对原有的产权结构以及公司治理结构进行调整，在企业所有权与经营权分离的同时，CEO职业经理人也在这一过程中产生了。 CEO职业经理人以企业经营管理为职业，精通企业经营管理之道，善于利用企业内外资源来实现企业经营目标，在企业中全面负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，并以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家，即俗称的“打工皇帝”。 他们作为现代企业中的主要经营者，在企业经营决策与企业内部资源配置方面起着重要作用，能够帮助企业“锦上添花”。因此，对职业经理人实行有效的激励机制，对企业的健康发展意义非凡。 那么，企业家该如何与千里马实现共赢？ 要使得企业家与职业经理人之间实现共赢，必须建立有效的激励机制，公司治理中最需要关注的对象是职业经理人。 实现CEO职业经理人的激励机制首先要了解CEO的需求，并对他们的需求进行详细的分析。我们一般把CEO的需求分成三个基本层面。 好的企业文化让企业永葆青春 最高层面的需求：精神层面。CEO大多强调事业，追求成就感和声誉，渴望得到尊重，强调个人发展，即自我价值的实现。 国外的大公司，不但重视全体员工绩效的考核，同时也重视员工职业发展的能力，作为公司的高层管理人员，CEO自然也不例外。这时候就需要有企业文化来支撑。企业所需要的企业文化是能让员工及职业经理人普遍接受、认可的，包含了公司发展的美好愿景、目标、价值追求的文化系统，即企业的核心价值观。 如果一个企业有好的企业文化，这样的企业就将永葆青春，也将使得职业经理人获得精神层面的满足，从而更好地为企业服务，实现企业和职业经理人的共荣。可以说，国内的国美电器、蒙牛以及万科等企业就在企业文化方面“卓有成效”。 安全保障是留人机制的关键 第二个基本层面的需要：安全。除了给职业经理人提供基本的养老金、医疗等种类繁多的社会保险福利外，企业还需要全方位地开发更多的人性化的保障项目，如企业年金、全家医疗保障体系、责任保险等留住职业经理人。“千里马常有，而优秀且适合企业的千里马难觅”，做好安全保障是留人机制的关键环节。 薪酬与业绩匹配和对称 最基础层面的需求：财富。财富的直接来源就归结到薪酬体系和薪酬政策。对于职业经理人来说，薪酬体系中通常包含了基本年薪、业绩奖金以及股权激励等。 有人认为，经理人的薪酬应当和业绩匹配和对称，业绩好了，就该多拿，业绩差就该少拿，只有这样才能为经理人提供动力和压力，同时有助于把压力转化为动力，也就是说经理人的薪酬构成应当以变动性薪酬为主，固定性薪酬为辅。事实证明，全球大公司中经理人的薪酬体系都以此为标准。 然而业绩奖金固然有短期的激励作用，但有时也会诱导错误的产生。在计划经济时代，经理是没有奖金制度的，只有百分之百的固定工资。某公司的经理要求机器连轴转、工人“三班倒”，生产目标超额完成了，该拿的奖金拿到手了，但是同时问题也出现了：机器报废了，这就损失了公司的长期利益。原本认为在不需要改变国有企业制度的情况下，仅仅通过奖金制度，就有效调动管理者的积极性，从而创造良好的效益。但是实现了承包制以后，大量国有企业目光短浅，没有为公司长期的利益着想，这就逼迫企业不得不另寻激励方式。 让高层经理人成为股东 尔后不少公司就引入了经理人的长期激励制度－股权激励，它包括：股份、股票等多种激励手段。这一种激励手段始于20世纪70年代中后期的美国，经历了20多年的发展后，各色各样的股权被人们不断地创新、实践、检验。 各大公司的董事会纷纷邀请公司高层经理人成为公司股东，给予他们有效的激励，并制定了年度经营目标。公司的经理层再对目标进行指标分解，并进行绩效考核，根据考核的结果，规定公司内部人员薪酬的待遇，这种做法果然很好地调动了高层经理人的积极性和创造性。 职业经理人在追求利益最大化的同时，也使得公司的利益最大化。但是要切记的是，如果要做股权激励刺激方案，不能依葫芦画瓢。公司治理制度安排的基本原理就是激励和约束，刚柔并济，尽可能做到“两权相对统一”，也就是让更高层次的股东们，对经理们的控制权进行监督控制以外，给予经理们利润索取权。控制权和利润索取权这两大权利，在公司高层手上也不应该完全分离，他们应该完全拥有这两大权利。 发挥人的积极性和创造性 一个国家的经济竞争力来自于企业。企业的竞争活力来自于人，来自于人的积极性、创造性。而人的积极性创造性来自于经理们持有公司的股份和利润索取权。 虽然在理论上股票期权具有很强的激励作用，但是在具体的实践过程中，对于股票期权的热衷正在急剧下降。 在企业内部，激励机制永远都不单单表现在产权这种物质层面，更应体现在企业文化和价值认同这些精神层面。对于企业管理者的激励机制由始至终都不应该仅仅停留在物质层面上。对于像张瑞敏等优秀的创业职业经理人，不但应该为他们设立数以百万、千万计甚至更多的奖励基金，同时，更重要的是让他们拥有与企业血脉相连的荣耀感，而这种荣耀感并非是要股份才可以实现的。在这方面，企业家和地方政府（也是未来企业的国有股东）作为企业的传统主管部门也需要深刻思考：对于优秀的职业经理人，到底应该用哪些方法来承认、尊重并体现他们的价值？ 公司治理需“以人为本” 企业家必须正确认识人性是建立公司治理结构的基础和前提，以此建立有效的激励机制和约束机制，发挥经理人的特长和优势，从而实现股东和经理人双赢的局面。 企业家伯乐遇到了千里马之后，要学会激励，学会驾驭，处理好与CEO之间的关系，要领有三：有战略眼光、认知对方、互相沟通。有了这三招，何愁企业不发展！ ■名词解释 股权激励 股权激励是指以股票作为手段对经营者进行激励的一种制度.所谓股权激励是指以股权为基础(stock—ｂａsed)的激励制度,主要有两种方式即限制性股票所有权(restrictedstockownership)和股票期权(stockoption)。 股权激励方式是指企业通过在一定条件下、以特定的方式（股票）对经营者拥有一定数量的企业股权，从而进行激励的一种制度，它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来使经营者站在所有者的立场思考问题达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。简言之，股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为。

5. 企业基业长青的基础是什么？

企业基业长青要始终保持企业模式创新。        转载以下资料供参考
 
花无百日红，企业也是如此。再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
　　
　　为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
　　
　　埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
　　
　　如何寻找新的商业模式呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
　　
　　如何创新商业模式呢？在《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
　　
　　这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。 
　　
　　在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
　　
　　光有战略是不够的！在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。

6. 基业常青的基本介绍

《基业长青》，首次出版：1994年，《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书，如果说《追求卓越》是开启商业管理书籍的第一次革命，那么《基业长青》则使这次革命达到一个高潮，为所有经理人和创业者带来灵感。柯林斯和波拉斯在这本富于创造性的书中打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。

7. 基业常青是什么意思？

[ji ye chang qing]基业常青
       基业常青:想要基业长久稳固，就只有和平和团结。和平和团结也就是外部稳定和内部稳定的意思。所以这句话的意思就是说，想要基业的长期稳固就必须要有稳定的外部环境和内部环境。       所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观。

8. 企业如何基业长青

企业基业长青要始终保持企业模式创新。        转载以下资料供参考
 
花无百日红，企业也是如此。再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
　　
　　为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
　　
　　埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
　　
　　如何寻找新的商业模式呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
　　
　　如何创新商业模式呢？在《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
　　
　　这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。 
　　
　　在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
　　
　　光有战略是不够的！在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。