如何进行企业并购后的财务整合

1. 如何进行企业并购后的财务整合

企业并购的财务整合风险及其对策研究
成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但企业在并购过程中也存在很多风险因素，这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响。因此，要求我们在整合过程中必须充分考虑可能的财务风险以及如何防范财务风险，在整合过程中建立起风险的防范措施。本文结合并购案例，对企业并购的财务整合风险问题进行探讨，进而提出规避财务整合风险的有效对策。

一、跨国并购案例的分析

tcl在2002年9月开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的德国施耐德公司，2003年11月4日，tcl集团与法国汤姆逊公司在广州就彩电业务合并重组意向签约换文并联合对外宣布，成立一家合资公司。2004年10月9日，tcl集团与阿尔卡特在北京签约成立合资公司，这是国内手机行业迄今为止最大的企业并购案。经过如此一系列的跨国并购，tcl一跃成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。虽然表面上看，tcl在全球范围内的实力大大增强了，tcl品牌打入国际市场了，但tcl盲目扩张背后隐藏的财务危机，在并购后的若干年内会慢慢显现出来。

tcl并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了5500万欧元（约5.5亿元人民币）的现金。并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后整合效应的迟迟不能释放使tcl承担了巨额的亏损成本。2004年tcl与汤姆逊的合资公司tte亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司t&a亏损2.83亿元；2005年tte亏8.2亿元；2006年中期tte实亏7.63亿元，总亏损额高达15亿元。由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。2003年公司经营活动净现金流入为6.7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，三季度重组压缩欧洲业务后仍为负10.7亿元。从上面的几组数据我们已经看到海外并购的高风险以及对现金流的高消耗。而对汤姆逊crt技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座。借助资本市场，tcl获取了大量的金融资源，但遗憾的是多业务间的平衡使集团总体的金融资源被分散了，结果导致单个分业务上的投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例，按计划，其中10亿元将被用于兼并收购以支持核心业务发展；1.94亿元用于多媒体业务；1.77亿用于通讯业务；1.95亿元用于非相关多元化的半导体项目；3.8亿用于集团整体的物流和信息化改造。但实际实施过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的10亿元资金中也拿出6亿元补充流动资金。伴随着大量的现金流消耗，tcl开始出现投资不足的迹象：随着业务规模的扩大，投资现金支出非但没有增加，反而呈逐年减少趋势：2002年，tcl净投资现金支出高达12.6亿元，2003年减少一半到6.4亿元，2004和2005两年均只有3亿多，2006年三季度只有9400万元，紧张的现金流阻碍了公司各业务的成长。

tcl集团股份有限公2006年中期报告显示：tcl集团实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。各界关注的两大并购项目，手机已经扭亏，彩电则继续亏损。不过公司预计第三季度经营业绩将有明显改善，经营性亏损会比去年同期减少50%以上。2006年上半年tcl集团彩电全球销量达1088万台，以11%的市场销量份额位居全球第一，国内市场则以21%的市场份额继续保持领先地位。tcl并购的汤姆逊项目(tte)，今年上半年在北美市场份额持续上升，通过一年的整合，北美业务在去年减亏6000万美元基础上，今年将进一步减亏3000万美元以上。但彩电项目(tte)公司在欧洲的业务仍在亏损。tcl多媒体(tmt)2006年上半年为欧洲业务提取拨备8.31亿元(国内会计准则口径)，加上欧洲业务本身亏损7.63亿元(国内会计准则口径)，按持股比例对tcl集团合并净利润影响为-6.18亿元，占公司净利润的83.7%。

由以上案例可以看出，企业并购的初衷都是好的，并且一旦并购成功的话，势必会给企业带来丰厚的收益。在财务方面主要体现为降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。但是一些没有经过深入调查和研究的企业并购会给企业带来沉重的负担，影响企业的正常发展，甚至是将企业拖入破产的深渊。不成功的并购给企业带来的影响是多方面的，在并购整合方面体现的比较明显。例如战略整合，财务整合，人力资源整合以及文化整合等。

二、企业并购整合面临的财务风险

财务风险又称资本风险，指并购方不能及时地以合理的资本成本和资本结构获得预期所需要的并购资金及多付并购价款的可能性。包括财务信息不对称风险、支付方式选择风险以及融资资金分配风险，其突出表现是现金支付方式并购造成的资金短缺。

1.并购整合中的财务信息不对称风险

在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。特别是在购买方缺乏经验和买卖双方信息不对称的情况下，卖方叮能有意或无意地隐瞒一些对买方非常重要的信息，而买方如果没有对此进行充分洞察的能力，则可能在并购后的整合中尝到“苦果”。

2.支付方式选择风险

我国上市公司并购多采用现金、承担债务或现金加资产作为支付手段，支付方式的证券化程度较低。被并购或交易的资产多为实物形态资产，而非证券资产。这种以实物资产作为并购或交易标的交易方式，往往由于被并购上市公司的人员安排、债务处理等一系列具体问题，使得上市公司并购谈判过程和交易过程复杂化，从而导致并购的低效率。同时这种支付方式使得公司的现金流出现问题，影响公司的发展。

3.企业融资资金分配风险

我国上市企业通过股票市场能够融的大量的资金，这些资金的利用和分配关系着企业的正常发展与规模的扩大。这也直接影响到了企业的长远发展。若企业在资金分配时出现估计不足或者分配失衡的问题，企业的一些急需资金发展的业务部门会受到阻碍，在很大程度上也使得集团整体的发展受到了打击。

三、财务风险的防范

1.调查并得出准确的财务信息

对目标公司的财务状况调查是并购前调查的重中之重。我们需要对目标公司的股本规模及股本结构进行调查，对目标公司股票市场价格进行分析，股票价格直接影响收购成本。最重要的是对目标公司财务状况的分析，目标公司的财务状况直接影响了收购公司收购后的后续经营成果。收购方要十分谨慎的分析目标公司的财务状况，识别其财务报表时要注意其利润表是否增报了收入，低报了费用，主并企业可以聘请经验丰富、信誉高的中介机构根据企业的并购战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力作出合理的预期，在此基础上作出的目标企业估价较接近其真实价值，以降低对其定价的风险。

2.选择安全的支付方式

从全球来看，目前混合支付方式越来越受到重视，我国随着并购法规和并购操作程序的进一步完善，并购企业应当立足于长远目标，结合自身的财务状况，将支付方式设计为现金、债务、股权等方式的不同组合。如果主并企业发展前景良好，对并购后的有效整合有较大的信心，有更大的赢利预期，可以采用以债务为主的混合支付方式。另外，更深入地发展混合支付方式，学习采用公司债券，可转换债券和认股权证等多种证券进行组合支付也是降低并购中财务风险的重要手段。由于目前我国企业的并购支付方式多采用现金支付，所以应当充分重视因现金支付过多而出现的资金流动性风险。

3.合理安排融资所得资金

企业各业务部门应当针对自身业务发展所需资金编制出资金需求报告，企业管理层应当在此基础上进行拟融资总量的估算。企业通过股票市场或者其他融资平台进行融资所获取资金后，应当制定详细的资金分配方案，将这些资金流向正确的部门。同时，企业管理层应当将多融的资金作为储备资金，对企业未来面临的不确定事项进行资金支持。

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2. 企业并购中怎样进行财务整合

财务整合的内容
1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。
2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。
3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。
4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制体系、薪酬激励系统、税费系统相关的财务管理制度。上述管理制度体系的整合，是并购后企业有效运行、规避各种财务风险的重要保证，对建立良好的企业文化将起到推动和支撑作用。
5、财务管理目标导向的整合。企业并购中通常存在的一个突出问题，就是财务管理部门仅仅的一个会计核算机构，财务管理目标不明确或没有设定财务管理目标，与现实财务管理的要求有相当的差距。要想通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配，首先要确定企业财务管理的目标，然后根据财务管理目标导向进行企业的各项经营管理活动。不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向，可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化，由于企业间存在较大的差异，财务管理目标的确定也不是统一的，但是经过财务整合后，财务管理的目标应该是清晰的、明确的。

3. 企业并购财务整合问题有哪些

一、经营战略整合
企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
二、人力资源整合
人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。
三、组织与制度整合
组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。
制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中，要适时介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导和疏导，使新制度得到切实贯彻和严格执行。
四、资产债务整合
企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，但调整了债务结构，可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。
五、财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。
六、文化整合
并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观，特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时，想办法了解各自原有团队的企业文化，探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度，寻求协调办法，确定文化整合方案，并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革，以有效地融合双方文化，建立新文化。

4. 企业并购后财务应如何整合

同一控制下企业合并，被合并方的会计分录：　　借：银行存款　　贷：股本/实收资本　　贷：资本公积-股本溢价（资本溢价）　　只是股东之间权益转让，则会计分录　　借：股本/实收资本---xx股东　　贷：股本/实收资本---xxx股东 　　同一控制下企业合并的处理原则　　对于同一控制下的企业合并，可将其看做是两个或多个参与合并企业权益的重新整合，原因在于从最终控制方的角度来看，该类企业合并一定程度上并不会造成构成企业集团整体的经济利益流入和流出，最终控制方在合并前后实际控制的经济资源并没有发生变化。有关交易事项不能作为出售或购买来处理。　　对于同一控制下的企业合并，在合并中不涉及自少数股东手中购买股权的情况下，合并方应遵循以下原则进行相关的处理：　　(1)合并方在合并中确认取得的被合并方的资产和负债仅限于被合并方账面上原已确认的资产和负债，合并中不产生新的资产和负债。　　同一控制下的企业合并，从最终控制方的角度来看，其在企业合并发生前后能够控制的净资产价值量并没有发生变化，因此，即便是在合并过程中，取得的净资产入账价值与支付的合并对价账面价值之间存在差额，同一控制下的企业合并中一般也不产生新的商誉因素，即不确认新的资产，但被合并方在企业合并前账面上原已确认的商誉应作为合并中取得的资产确认。　　(2)合并方在合并中取得的被合并方各项资产和负债应维持其在被合并方的原账面价值不变。　　被合并方在企业合并前采用的会计政策与合并方不一致的，应基于重要性原则，首先统一会计政策，即合并方应当按照本企业会计政策对被合并方资产和负债的账面价值进行调整，并以调整后的账面价值作为有关资产和负债的入账价值。进行上述调整的一个基本原因是将该项合并中涉及的合并方及被合并方作为一个整体对待，对于一个完整的会计主体，其对相关交易和事项应当采用相对统一的会计政策，在此基础上反映其财务状况和经营成果。　　(3)合并方在合并中取得的净资产的入账价值相对于为进行企业合并支付的对价账面价值之间的差额，不作为资产的处置损益，不影响企业合并当期的利润表，有关差额应调整所有者权益相关项目。　　同一控制下的企业合并，本质上不作为购买，而是两个或多个会计主体权益的整合。合并方在企业合并中取得的价值量相对于所放弃价值量之间存在差额的，应当调整所有者权益。在根据合并差额调整合并方的所有者权益时，应首先调整资本公积.(资本溢价或股本溢价)，资本公积(资本溢价或股本溢价)的余额不足冲减的，应冲减留存收益。　　(4)对于同一控制下的控股合并，应视同合并后形成的报告主体自最终控制方开始实施控制时一直是一体化存续下来的，体现在其合并财务报表上，即由合并后形成的母子公司构成的报告主体，无论是其资产规模还是其经营成果都应持续计算。　　编制合并财务报表时，无论该项合并发生在报告期的哪一时点，合并利润表、合并现金流量表均反映的是由母公司构成的报告主体自合并当期期初至合并日实现的损益及现金流量情况，相对应地，合并资产负债表的留存收益项目，应当反映母公司如果一直作为一个整体运行至合并日应实现的盈余公积和未分配利润的情况。　　对于同一控制下的控股合并，在合并当期编制合并财务报表时，应当对合并资产负债表的期初数进行调整，同时应当对比较报表的相关项目进行调整，视同合并后的报告主体在以前期间一直存在。

5. 如何进行企业并购后的财务整合

　　公司并购后的财务整合关于财务重组的原则应考虑以下几个方面：
　　强调一体化的思想。与传统财务管理相比，它最大的要求在于各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。它的决策信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关产、供、销、劳资、物资、设备等方面的信息，而且主要从商品市场信息，扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。
　　财务管理应能更有利于企业财务的创新。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制，而建立和培育这种机制的重点则是努力使企业的产业结构、投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者需求的方向发展。
　　完善和管理型功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合，以财务会计报告系统为核心，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能，做到事前有预测和计划，事中有控制和管理，事后有核算和分析。为实现此目的，财务管理着重建立财务预算、财务分析和决策支持系统，并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。
　　注重企业的主观规划能力，也就是战略设计能力。企业的战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分，它的作用除了向外部投资者提供有用的信息，再由决策者将信息转化为知识，最后由知识付诸于实际的行动，以便于企业能够取得战略上的优势。

6. 浅析企业并购中如何进行财务整合

战略整合
财务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。
企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。
组织整合
财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。
流程整合
财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。
数据整合
财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。
系统整合
财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。

7. 企业并购财务整合问题

企业并购财务整合问题可以采取下列办法予以解决：
1、规范并购企业的法人治理结构；
2、明确企业并购的战略目标，指定完善的整合方案；
3、并购后的财务管理采取整体性和实用性，且整合过程中要注意文化的融合等其他办法。
一、民营企业并购有什么规定呢
法律对民营企业并购规定如下：
1、取消上市公司收购报告书事前审核行政许可；
2、对上市公司重大资产购买、出售、置换行为，除构成借壳上市外，全部取消审批；
3、简化了要约收购义务豁免审批的情形；
4、完善了并购重组股份定价机制；丰富并购重组支付工具，允许上市公司发行优先股、定向发行可转换债券实施并购。
二、保险公司并购流程方式有什么
公司并购流程如下：
1、根据企业行业情况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身定位，形成并购战略；
2、确定并购目标和时机；
3、制定并购计划；
4、提交并购报告。并购对象确定后，并购双方应当制定并购报告，并报主管部门办理相应的审批手续；
5、进行资产评估；
6、与被并购企业协商签订合同。并购双方根据资产评估确定的交易底价协商确定最终交易价格，双方法定代表人签订正式并购协议；
7、股权转让；
8、支付对价；
9、并购整合。
三、企业并购审计有哪些风险
企业并购审计的风险主要包括：
1、不可控风险。例如，政府行为、公众行为等不可抗力导致的风险；
2、违法风险。例如，并购时未及时通知债权人申报债权，或损害其他股东优先购买权等情形；
3、财务风险。例如，并购前，未就并购主体进行调研，收购方存在经营困难等问题，不可能或难以履行后续的付款义务等其他风险。
【本文关联的相关法律依据】
《中华人民共和国公司法》第一百七十二条
公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。
一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。
第一百七十三条
公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。
第一百七十四条
公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。

8. 企业并购后的财务整合

一、财务整合的管理学基础
1.财务整合的必要性在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，是由并购企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。而财务整合又是整合的核心。其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。因此，研究财务整合的必要性是不言而喻的。
（1）任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长，财务体系破败到一定程度，最终必将导致企业破产或倒闭或被兼并，财务管理日益成为企业经营的神经系统。
（2）企业为了实现其基本目标，使企业价值最大化，就必须进行扩张，否则，“逆水行舟，不进则退”，企业将难以留住对于企业成功起关键作业的有进取心的管理人员，从而在竞争中处于劣势。
（3）财务协调效应主要是指兼并给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作业而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是预期效应对兼并的巨大刺激作用。
（4）财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
2.财务整合的机理、目标财务管理是企业科学管理的重要手段，是企业科学决策的主要依据，也是企业实现价值最大化的主要保证。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，即可归结为被接管企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。因此，运用财务整合理论，建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。
财务整合的目标不应是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变做一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。
二、财务整合的基本内容
财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合；存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合。以上六个方面，是企业并购整合的理论框架，并且这六个方面彼此连接与配合，才能构成一个完整的财务整合理论框架，如图1所示。
1.财务管理目标导向的整合股东财富最大化与企业价值最大化是目前较常采用的财务管理目标。西方大型企业成功的历史都印证了著名管理学家迈克尔。波特的理论：企业的竞争优势，首先取决于企业是否处在具有长期盈利能力的产业领域，其次才决定于企业在产业内竞争地位的高低。从国际经验看，几乎所有的国家当经济发展到一定阶段，都要进行交替性产业结构调整和产业升级。因此，企业的兴衰强盛，大多都与企业是否能够对国际国内产业格局的演变作适应性调整，不断进行产业的再选择有很大关系。企业并购正是企业进行产业整合的手段和载体。既然企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么其财务目标应确定为企业价值最大化。目前企业并购中很多企业以追求股东财富最大化的名义，忽略我国股票市场发展并不成熟的现状，将其演化为每股市价暂时最大化，对于并购是形式重于实质，只是利用并购题材进行炒作，抬高二级市场价格，从而获得短期超额收益。所以一些企业虚假、盲目的并购，短期看似乎增加了部分“先知先觉”的股东的财富，但长远看既扰乱市场秩序，又使企业失去了产业并购的优势，因此必须予以整合。
2.财务管理制度体系的整合财务制度体系整合是保证并购企业有效运行的关键。所以，并购成功的企业其财务制度体系的整合都是成功的。相反，并购失败的企业其财务制度整合几乎都是失败的。财务制度体系整合包括三方面风险：投资风险，融资风险和财务风险。
（1）投资风险：并购行为应该是企业基于激烈市场竞争而自主选择的发展策略，是一种市场行为。而目前我国的企业并购有很大一部分是政府行为，是由政府部门强行撮合而实现的，“包办婚姻”的色彩较浓。政府依靠行政手段对企业并购大包大揽不仅背离市场原则，难以达到预期效果，往往还给企业带来风险：企业并购后虽然表面合一，但其架构缺乏层次感，包括人力资本和物质资本等得不到合理配置和使用，资本运营实际上处于混乱状态。这将使企业并购偏离优化组合的目标，从而使并购从一开始就潜伏着体制风险。
（2）融资风险：企业并购需要大量资金，但由于我国目前资本市场发育还很不完善，银行等中介组织也未能在并购中充分发挥其应有的作用，使企业并购面临较大的融资风险。许多并购行为因收购方自身实力不足、难以筹措大量资金，未能取得预期效果，甚至被拖入泥潭。从总体看来，并购的融资风险表现在：资金是否可以保证（时间上与数量上）的需要、融资方式是否适应并购动机（暂时持有或长期持有）、现金支付是否会影响企业的正常生产经营等。
（3）财务风险：一般而言，企业是不可能完全通过自有资本来完成一项大型的企业并购活动的，不少企业通过借款、杠杆收购等方式来完成并购工作，但这样做的财务风险大，会使企业背上沉重的债务负担。同时，收购方为了保持目标企业的持续经营，很难阻止目标企业债务链向收购方的延伸，甚至会自觉不自觉地成为目标企业债务的承担主体，这就产生了收购方的偿债能力问题。特别在我国，由于融资途径和收购价款支付方式的限制，实施企业并购所需的巨额资金更给收购方造成了巨大的财务风险。
3.会计核算体系的整合会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础，4.存量资产的整合企业并购在我国作为盘活存量资产、调整经济结构、促进经济增长的主要方式已发挥着越来越重要的作用。存量资产的整合是并购企业高效运营的重要的一环。一般来说，被并购企业资产结果不尽合理，债务过多，不良资产较大，尤其我国国有企业普遍存在这一现象。因此，对于经营业绩和财务状况不佳的企业，接受后的首要工作常常是处理不良资产、停止获利能力弱的产品线、办公转移到地租较便宜的地段、裁减人员等。并购盘活存量资产是优势企业兼并弱势企业的好办法。它使弱势企业的债权、债务、人员得到安置解决，比迫使企业破产，把富余下岗人员推向社会的急剧作法要好，有更大的社会和经济效益。
5.业绩评估考核体系的整合业绩评估考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合，这一评估考核体系是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。
6.现金流转内部控制的整合现金流转质量关系到企业资金运用绩效水平，因此必须予以有效控制。不同的企业对此控制程度不尽相同，并购公司必须对其进行整合，明确相应制度，并定时进行分析。
一、跨国并购的主要类型
1、横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购
按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。其目的是扩大世界市场的份额，增加企业的国际竞争力，直至获得世界垄断地位，以攫取高额垄断利润。在横向跨国并购中，由于并购双方有相同的行业背景和经历，所以比较容易实现并购整合。横向跨国并购是跨国并购中经常采用的形式。
纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。其目的通常是为了稳定和扩大原材料的供应来源或产品的销售渠道，从而减少竞争对手的原材料供应或产品的销售。并购双方一般是原材料供应者或产品购买者，所以对彼此的生产状况比较熟悉，并购后容易整合。混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。其目的是为了实现全球发展战略和多元化经营战略，减少单一行业经营的风险，增强企业在世界市场上的整体竞争实力。
2、直购和间购
从并购企业和目标企业是否接触来看，跨国并购可分为直接并购和间接并购。直接并购指并购企业根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者目标企业因经营不善以及遇到难以克服的困难而向并购企业主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。间接并购是指并购企业在没有向目标企业发出并购请求的情况下，通过在证券市场收购目标企业的股票取得对目标企业的控制权。与直接并购相比，间接并购受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。